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四步走,推進企業項目化管理

2017-11-28

企業要適應不斷變化的市場需求和面對各種挑戰,需要不斷的進行管理創新。按項目進行管理是大多數企業所采取的有效方法之一,概括的講即站在企業高層管理者的角度對企業中的各項任務實施“項目管理”。也就是除了把企業各個層面中典型的項目進行項目管理外,更重要的是將企業傳統業務中的具有“一次性、臨時性、創新性”特點的工作任務按項目進行管理,如企業新產業的擴展,企業文化建設、企業的一次投標、薪酬制度改革等等都可以看成為一個項目。按項目進行管理,將為企業中項目的執行和組織架構帶來質的飛躍。原因很簡單,在傳統組織模式下,大部分國有施工企業根據行業特點、專業分工設置職能部門,配備必要的設備等資源,但對市場的快速變化敏感度不夠,因此造成資源配置不合理甚至資源浪費的現象。“按項目進行管理”以“項目”為相對獨立的單元,圍繞項目組織資源,能夠最大限度地利用有效資源并以項目目標為導向來解決問題,保證項目目標的實現,最終實現企業目標。因此,本文結合建筑施工企業的現狀和特點,就如何引入項目化管理進行了探討?!?/p>

1、圍繞項目管理進行全面培訓

圍繞項目管理進行全面培訓,使企業內部具有從企業高、中層管理者到項目經理、普通員工三級項目管理人才,為企業全面引入項目化管理奠定人才基礎。

建筑行業“僧多粥少”的激烈競爭以及經濟環境的變化,使得企業不斷的調整自我以適應市場的變化,其中最直接的措施就是企業不斷的吸收、培訓人才的戰略,企業的競爭最終是人才的競爭,任何一種新的管理工具的出現,都會引起企業新一輪的人才競爭,因此,要進行企業的項目化管理,首先要解決實施項目管理的人才問題;最簡捷、有效的方法就是分階段、分層次開展企業內訓。首先,對企業的高層管理者進行系統、全面的項目管理培訓。一般的來講,建筑行業的企業領導人,都具有較豐富的管理經驗和領導才能,但對系統的現代項目管理方法、工具的理論知識比較缺乏,因此,有針對性參加IPMP或美國PMI的學習、認證與培訓,使企業的最高決策者掌握最前沿的現代項目管理理念,特別是通過培訓讓他們深刻的認識到項目管理對提高企業核心競爭力的重要性。其次,就是企業中層管理者的培訓,需要說明的是這里的中層并不完全是傳統“科層制”組織模式下的科級或處級,這里的中層范圍更加廣泛,可以擴展到公司所有從事管理工作的員工。需要說明的是企業中層是高層管理者價值觀、企業戰略、企業愿景的實施者,更是企業作業層的直接領導者,在企業管理信息鏈中發揮橋梁紐帶、中流砥柱的作用。如果說對企業高管的培訓著重于項目管理思想、理念、系統思維的話,那么對中層的培訓應當是更加系統和全面,他們不僅要掌握現代項目管理的思想,更重要的是要掌握具體的項目管理技術、方法、工具如網絡計劃技術、WBS的分解、風險矩陣分析及應對措施等等。通過培訓,達到熟練掌握和靈活運用。再次,就是企業作業層即員工的培訓,對這個群體的培訓標準可以降低一些,培訓主要針對于員工行為規范、專業技能、安全技能以及項目管理基礎知識等,通過培訓使全體員工能夠適應現代項目管理對作業層員工的普遍要求即可。

2、調整組織架構 成立項目管理中心

當一個企業具備了實行項目化管理的專業化人才以后,就需要按照現代項目管理的標準調整組織架構。保留與企業主流業務緊密相關的職能部門如經營部(市場部)、財務部、行政辦公室等;撤消一切多余或重復的部門設置;特別是黨群口的職能部門應盡量削減或撤并,成立黨委工作部負責所有相關工作。然后成立項目化管理的專門機構即PMC,PMC中心主任一般由公司總經理兼任,并下設專家組以及由項目管理專家、金融專家、不同專業技術人員、項目評估師等組成的PMO(項目管理辦公室)。該項目管理中心負責全公司所有項目的可行性報告審查、批準立項、實施與監控、運營和后評價。因合并或撤消部門產生的多余管理人員通過項目管理的強化培訓或專業學習可以補充到PMC,經培訓不合格的按照普通員工考核上崗。

3、項目的可行性審查、立項、實施與監控、運營和后評價流程

為了確保公司PMC適應市場經濟外界需求和變化快的特點,將所有項目按照項目的性質、規模及周期長短、投資額、技術、質量等級劃分為A、B、C三個類別,其中A類項目是指BOT、BT、BOO以及PPP等資本運營的項目,這類項目屬于高風險、高回報類項目,根據施工企業的實際現狀將這類項目定位為級別最高的A類項目,其目的就是:一方面企業要發展,這類資本運營的項目不能不做;但同時,必須盡可能的規避風險,做到量力而行,行而求穩。其中B類項目是指傳統的施工類項目,對B類項目一般的施工企業無論從信息跟蹤、投標還是中標后的實施管理,都比較熟悉,但為了便于更加有效的體現現代項目管理的優點,將B類項目根據投資額大小分為三個級別,即3億元以上投資的為B1類,5000萬元~3.0億元之間的為B2類,5000萬元以下的為B3類;C類項目是指非傳統意義上的項目,諸如企業承辦一次行業學術論壇、某個施工工法的研究等涉及C(成本)、T(時間)、S(范圍)并需多專業、跨部門完成地工作任務。那么,有了這樣的劃分,將會對我們實施項目化管理非常有幫助,具體的講,由項目管理中心(PMC)根據項目的類別和級別,決定項目的審批權限以及項目的實施方案,筆者對國內一些知名公司實施項目化管理的初步調查、分析和整理,得到A、B、C三類項目。

4、建立現代項目管理考核指標評價體系

現代項目管理的重要工具之一就是對項目管理目標進行過程控制與結果考核和評價,建立項目化管理的考核評價體系是關系到企業項目化管理能否規范運行、長期保持下去的重要保障,也是我們提高項目化管理水平的重要措施。通過對國有施工企業的調查、摸底,筆者認為應該把對項目管理者以及團隊成員有效的正面激勵與項目管理各項管理目標的實現程度相掛鉤,真正地體現出公正、客觀、效益與責、權、利的結合,這是建立項目管理考核指標體系的基本原則。同時,要切實面對國營施工企業的現狀,一方面拉開收入差距,提高項目管理者的積極性,但一定要把握“適度”原則,維護企業穩定;另一方面,結合國營企業的特點,給予有貢獻的項目管理者和項目團隊一定的精神激勵,不失為一種很好的方式;另外,堅持項目化管理的制度化、規范化和程序化原則,對項目管理目標實現度較低甚至未達標者采取懲戒措施是必不可少的?;谝陨系膸c,建議采用如下的考核指標體系:

嚴格履行項目經理競爭上崗制度和實行項目經理職業化制度,這是項目化管理的最先決條件。“沒有合適的項目經理寧肯放棄項目”是國內很多知名企業家對這一先決條件的最好詮釋,因此,把好項目經理這個“第一關口”非常重要。

由項目管理中心(PMC)主任或公司主管項目經理(PMO)代表公司與所有項目經理簽訂《項目管理目標責任績效合同書》,明確項目的時間、成本、安全、質量、環境保護、團隊建設(人才培養)等各項管理目標,并嚴格執行PMC領導下的項目經理(項目組長)負責制,對項目從(可行性研究、立項)開工、建設(實施)、交付使用、(項目運營)全生命周期的所有事項做出約定,達到規范化、合同化的目的。

公司PMC每年組織召開一次項目管理評審會議,根據每個項目的《項目管理目標責任績效合同書》的履約情況,對項目經理實施獎懲。

按照項目的分類(A、B、C三類)建立項目經理風險抵押金制度(風險金比例各個企業可結合自身實際有所不同,可根據項目分類分別按項目總投資額的0.5‰,0.1‰, 0.1‰收?。?,從而對項目經理在激勵的同時進行有效的約束,充分發揮項目經理的工作熱情和內在潛能,有力地促進項目管理目標的實現。

項目部參照公司相關政策,制定本項目部全體成員的激勵和約束辦法,并由項目經理負責實施。

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